（三）

軍改是一項創(chuàng)新事業(yè)，必須適應(yīng)形勢任務(wù)進行體制轉(zhuǎn)軌、體系重構(gòu)，方能實現(xiàn)跨代升級。如果僅在原有體制上敲敲打打、修修補補，就會在外圍打轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，難以進入深水區(qū)，更別說走出“險灘”了。俄軍聯(lián)合作戰(zhàn)指揮體制改革就曾遭遇過“滑鐵盧”。

俄軍原有軍事指揮體制繼承自蘇軍，集作戰(zhàn)指揮和管理建設(shè)職能于一身，職能機構(gòu)重疊，難以適應(yīng)聯(lián)合作戰(zhàn)。俄軍一直試圖建立美軍那樣的戰(zhàn)區(qū)聯(lián)合作戰(zhàn)指揮體制。早在1997年，俄就規(guī)定軍區(qū)聯(lián)合作戰(zhàn)指揮職能，但仍然是原有體制基礎(chǔ)上總參放權(quán)、軍種讓權(quán)，最終難以成行。2006～2008年，俄軍仍然寄希望在原體制上疊床架屋，設(shè)想在軍區(qū)之上增設(shè)戰(zhàn)略方向聯(lián)合作戰(zhàn)指揮機構(gòu)（地區(qū)司令部）并進行了試點。由于軍區(qū)、軍兵種不肯讓渡作戰(zhàn)指揮權(quán)，地區(qū)司令部不僅未能成為協(xié)調(diào)各軍種的聯(lián)合作戰(zhàn)指揮機構(gòu)，反而增加了一個指揮層級。俄格戰(zhàn)爭的混亂指揮、效率低下，迫使其中止試驗。2010年，俄對原有軍區(qū)展開手術(shù)，將原有6大軍區(qū)合并為4大軍區(qū)，在軍區(qū)司令部基礎(chǔ)上成立聯(lián)合戰(zhàn)略司令部，剝奪軍種指揮權(quán)、適度下放總參指揮權(quán)，雖然名字還叫軍區(qū)，但其內(nèi)涵已變，實現(xiàn)了體系升級的華麗轉(zhuǎn)身。

俄軍的體系轉(zhuǎn)型告訴人們，必須實現(xiàn)體制創(chuàng)新的實質(zhì)突破，方能適應(yīng)戰(zhàn)爭要求，否則就會誤入“只打補丁不裁新衣”的誤區(qū)。

（四）

軍改機遇與風險并存，成果與困難共生，必須以堅定的意志強力推動。如果沿襲傳統(tǒng)思維，這也不能改、那也不能動，抱殘守缺、安于現(xiàn)狀，就會導致改革出現(xiàn)不應(yīng)有的波折。在這方面德印軍改當屬典型代表。

冷戰(zhàn)后，德國由于背負沉重的戰(zhàn)爭包袱，加之在北約體系下坐享安全紅利，喪失了應(yīng)對軍事威脅的敏銳性，其改革多圍繞國土防御進行，不僅難以與昔日火藥化、機械化軍事革命的“大手筆”相比，也被北約同盟國家遠遠落下。在赴科索沃維和時，其裝備被英法等伙伴嘲笑為“第三世界軍隊”，其表現(xiàn)被譏為“笨拙的恐龍”。無獨有偶，受印巴卡吉爾沖突的刺激，印度于1999年啟動新一輪軍隊改革，重點是對三軍分立體制動大手術(shù)。雖然改革方向明確、決心很大，但實行中雷聲大雨點小。比如原計劃設(shè)立國防參謀長體制取代參謀長委員會，但只成立了聯(lián)合國防參謀部作為過渡措施，聯(lián)合國防參謀長軍銜低于各軍種參謀長，只有協(xié)調(diào)權(quán)沒有指揮權(quán)，無論從法律上還是形式上，都指揮不動軍種，導致聯(lián)合國防參謀部成為有名無實的空架子；原計劃成立戰(zhàn)區(qū)司令部實現(xiàn)三軍聯(lián)合，但到目前為止只設(shè)立了安達曼-尼科巴聯(lián)合司令部作為試點，聯(lián)合作戰(zhàn)指揮體制沒有在全軍推開，使其改革變成了“半拉子”工程。

德印軍改歷程告訴人們，面對改革強軍的機遇期、窗口期，必須以時不我待的堅定意志強勢推進，不能因為有壓力、有挑戰(zhàn)、有風險、有代價，就小改、緩改甚至不改，否則就被“半拉子”陷阱所羈絆。

本文刊于2017年4月20日解放軍報

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